Llevar una estrategia bien planificada a la práctica siempre ha sido uno de los desafíos más grandes que enfrentan las organizaciones. El análisis de los procesos, el rediseño y la optimización, son pasos fundamentales en ese desafío; sin embargo, al mismo tiempo, no se puede ignorar la realidad de la organización, su evolución y los aspectos prácticos del día a día. La vía para enmarcar una optimización de procesos, considerando todas las variables mencionadas, es el uso del process mining (minería de procesos). Solo así, pueden evidenciarse flujos reales del proceso, errores de ejecución, porcentajes de apego a las mejores prácticas, vicios organizacionales, excepciones, cuellos de botella y atajos que se van creando en los grupos de trabajo. La minería de procesos permite identificar oportunidades, ajustar malas prácticas y monitorear la ejecución de los procesos ajustados, dando retroalimentación permanente de los resultados.
La definición de indicadores de negocio ha sido fundamental para medir desempeño y mejora continua. Siempre hemos utilizado el concepto de William Thomson Kelvin, quien a finales del siglo XIX, enseñaba a sus alumnos lo siguiente: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Planteamos rediseños y optimización de procesos, pero no tenemos herramientas de monitoreo permanente. De nuevo, lo que no se mide no mejora. Por esto es fundamental adoptar una práctica de process mining.
Si hemos aplicado exitosamente esta visión en la definición de OKR’s (Objectives & Key Results) y KPl’s (Key Performance Indicador) para medir y mejorar el resultado del negocio, ¿por qué no le hemos dado la misma importancia a la medición y mejora permanente de los procesos críticos de la organización?
Por Luis Gonzalo Marin, CEO de MQA Américas
